2003年上半年，某航空公司的人力资源改革启航了，2003年6月，某航空公司与人力资源顾问咨询公司共同组成了集团总部人力资源管理咨询项目组，要推行建立现代人力资源管理体系，确保集团新战略目标实现的人力资源管理改革。至12月下旬，项目组进行了调研、分析、评估与设计，明确了集团总部的定位，并从建设战略控股型集团总部出发，调整了总部五部三会的构架和职能。

因为某航空公司把总部定位为战略控股公司，对主要投资企业的示范作用极大，所以某航空公司决定改革从集团总部开始，以“点”开始，最后到影响“面”的效果，在总部推行以绩效管理为核心的人力资源制度。而在“面”上，则要能准确实时掌握集团人力资源信息，在集团范围内进行统一的人力资源规划，实施人才统筹引进、培训和开发。

这时另一个问题又出现了：没有一套先进的IT系统支持，某航空公司如何能够把复杂的绩效管理制度固化下来？没有统一的集团HR管理信息化平台，还依靠过去的手工作业，某航空公司如何在整个集团统一规划人力资源？

建立HR管理平台的需求已如箭在弦上，需要的只是一个恰当的时间和契机！2003年10月底的时候，新的人力资源管理体系的推行在某航空公司集团总部正式启动了，其中最有代表的是绩效考核。而这正是个HR实施的最佳契机，可以把新的管理成果方案搬到IT系统中固化下来。

每个集团企业必定有非常多属于本集团的特殊管理模式与方法，同时各下属企业又有不同的地域特征和管理模式，作为集团性的企业，应用HR的角色也非常多，人力资源需要能够满足不同角色的差异要求，尤其在某航空公司这样一个综合性集团建设HR，个性色彩一定是十分强烈的。

如何成功地在某航空公司HR项目中绕过“个性化”陷阱的呢？第一，产品具有相当普遍的灵活性和适用性，第二，研发人员、实施顾问能够及时做一些微调，他们的产品本身也为企业根据自己的实际情况，运用方案留有余地，并不是说这个系统就是死的，不能动的。所以这个方案能够符合某航空公司人力资源改革的要求。看来软件产品的先进性是保证HR项目个性化需求的基本条件，HR本身就是基于先进的人力资源管理基础理论开发的，这从根本上保证了吻合某航空公司的新管理体系；平台化、构件化的开发方式又降低了二次开发的难度。

绩效管理并不虚幻

说到绩效管理，从“平衡计分卡” 到“360度评估” 、“战略地图法”“三分法”，时髦的观点和方法层出不穷，大家却好像更茫然了：KPI指标无法考核出战略所需要的行为表现；无论如何考核，最后员工和管理者往往最关注的还是奖金；从咨询公司获得了一套绩效管理方案，除了让HR部门觉得额外增加了许多工作，并没有带来业绩的提升。

绩效管理是不是真的华而不实呢？

而某航空公司让集团总部先吃了一回“螃蟹”，建立以绩效为核心的管理体系， 2004年4月初，某航空公司集团召开了绩效考评改善讨论会议。现在某航空公司集团总部绩效考评应用目标的制定、下达、考评、查询、薪金计算查询等完全在HR中应用。

在某航空公司人力资源经理看来，绩效管理本身是一种目标管理的形式，是公司价值导向的体系，而目标管理应该是一个分层管理，在某航空公司的方案中，价值导向、目标管理这些原则都能够很好地体现出来，而HR系统也很好地体现了分层管理、目标管理的原则。

虽然系统上线应用后的一段时间内，员工的抵触情绪是不可避免的，第一，工作方式的改变，从不规范的工作流程到一个固化的信息化平台，员工们十分不习惯。第二，人力资源改革也分流了一部分员工，对此许多员工觉得想不通并感到有压力。但经过一个季度的考核后，大部分的员工已经认可了绩效考核，因为它让员工实实在在感受到素质的提升，员工每个考核周期初的时候拟定自己的目标，在考核周期末的时候做一个考核，自己也静心下来理一下自己的工作。如果是在重要的岗位从事创造性价值工作的员工，关注自己绩效目标是否完成了；如果是服务型比较强的员工，则关注自己在工作周期内的行为、态度。

而中层管理者也感觉到对组织绩效改善的帮助，通过HR系统，一是大大提高了人力资源工作的效率，而且可以看到部门内员工里每一个周期里做的每一个事情，提炼出重点，防止部门体系大而造成的遗漏和偏差。

同时，可能HR结构是不是合理或者很多工作流程是不是畅通，也许并不会引起企业的反思和研究，而运用系统后，对整个集团的人力资源管理流程和制度进行一个比较深入的思考和理顺起到了很大的推动和督促作用。而绩效考核更可以加强上级与下级的互动，激励和压力的传递，而管理的核心其实就在于沟通。
某航空公司的经验告诉我们，绩效管理并不虚幻，以传递公司价值导向为根本目标，建立一套适合自己的岗位体系、绩效体系、薪酬体系，用IT系统固化之，并在实践中不断改善它，当然从员工、经理到管理层都重视也是一个根本原则。